Upaysblog’s Weblog

Dalam Human Capital edisi 16 sudah dipaparkan bagaimana kiat menjadi mentor super. Tulisan itu membahas apa saja yang harus dilakukan seseorang – pejabat senior– red – untuk menjadi mentor super dalam organisasinya. Edisi kali ini membahas langkah-langkah yang harus dilakukan seorang pegawai untuk memilih mentor bagi dirinya. Sebagai karyawan baru atau yunior, Anda berhak mendapatkan program pembimbingan (mentoring) dari orang yang Anda nilai paling tepat. Lantas, bagaimana caranya agar Anda mendapatkan seorang mentor yang diinginkan? Berikut adalah kiat yang ditulis oleh Margaret Heffernan, seorang kolomnis dan penulis buku The Naked Truth (Jossey-Bass, 2004) :

1. Cerdaslah dalam memilih.

Carilah seseorang yang memiliki komitmen terhadap hubungan, yang mau memberikan waktunya, yang ingin Anda maju, dan seseorang yang tidak harus merasa berkompetisi dengan Anda. Nyatakan secara eksplisit tentang pentingnya umpan balik yang jujur, tidak hanya dukungan moral. Seorang mentor yang hebat akan memuji jika Anda seseorang yang brilian, dan lebih penting, menunjukkan rasa sayangnya. Ini juga berarti, Anda harus bersiap-siap untuk mendengarkan kejujuran yang menyakitkan dan pertanyaan-pertanyaan yang menohok.

Saat Saj-nicole Joni menjadi eksekutif menanjak di Microsoft, staf keuangannya selalu membuat salah, sehingga ia selalu menegurnya begitu melihat kesalahan tersebut. Saat bertemu dengan mentornya, Jeff Raikes, ia mengharapkan adanya pujian terhadap kinerja kuartalan yang sangat baik. Kenyatannya tidak. Sebaliknya sang mentor membacakan sebuah pernyataan huru-hara yang ditulis staf keuangan itu. “Saya tidak peduli apakah angka-angka tersebut salah, atau seberapa cerdas Anda.”

Sang mentor melanjutkan, “Anda tidak boleh memperlakukan karyawan yunior seperti itu di depan orang lain. Jika Anda tidak memperbaikinya, Anda tidak akan berkembang.” Sebuah wujud sayang yang keras. Dan, Joni dengan cepat memperbaiki kekeliruannya itu.

2. Dapatkan mentor formal

Banyak perusahaan menyelenggarakan program mentor secara formal. Jika perusahaan Anda juga memilikinya, maka silakan mengikutinya. Anda akan memperoleh kesempatan berharga untuk mengetahui kebijakan, politik, dan jalur-jalur terlarang dalam organisasi hanya dengan memperhatikan hubungan ini. Tetapi, saat mentor atau pelindung bekerja untuk perusahaan yang sama, maka selalu saja ada sesuatu yang tidak aman untuk didiskusikan.

Tatkala Jane menandatangani program mentoring untuk biro iklannya, dia tidak begitu mengerti kenapa perusahaan menugaskan Jacqui sebagai mentornya. Sebagai Managing Associate, Jacqui memiliki reputasi seorang pemimpin yang keras; yang akan sepenuhnya mengendalikan tim untuk mendapatkan hasil. Jacqui kurang berminat terhadap umpan balik maupun dialog. Jane belajar banyak dari dirinya, dan sepertinya semuanya berjalan lancar. Namun, saat Jane mendengar dari mayoritas anggota grup Jacqui bahwa Jacqui salah dalam memimpin karena dia tidak mau mendengar, Jane hanya mendiamkannya, tanpa intervensi. Ada keterbatasan di mana Anda bisa berbagi dengan orang lain.

3. Mentor tidak mesti seorang bos

Tidak seluruh hubungan mentor selalu bersifat formal atau mengikuti jalur komando. Ketika Paige Arnof-Fenn mengelola Olympic Coin Program untuk mengumpulkan dana bagi Olimpiade Atlanta, mentornya adalah asistennya sendiri, Beverly Spears. “Saya belajar banyak dari Bev dalam menangani orang dan situasi yang tidak terbayangkan sebelumnya,” katanya. Kemampuan Bev yang sangat hebat dalam mengajar Amof bagaimana menangani politik individual yang kompleks menjadikan Arnof sebagai seorang pemain organiszi yang kuat. Hal ini juga menunjukkan bahwa mentor bisa didapatkan dari berbagai level. Hubungan informal mereka terus berlanjut hingga kini, karena tidak didasarkan pada hubungan bisnis.

4. Temukan mentor berkeahlian

Setiap orang memiliki keahlian. Temukan seseorang – di dalam maupun di luar organisasi Anda – yang dinilai sangat berprestasi di bidang Anda. Saat Ed Hotard menjadi COO Praxair, perusahaan pecahan dari Union Carbide, ia memiliki kebiasaan memperkenalkan dirinya selengkap mungkin kepada para pemimpin dalam disiplin yang sama dari organisasi berbeda-beda. Dengan cara itu, ia ingin memberikan mereka peluang untuk mengembangkan diri di bidangnya. Kebanyakan mereka kesulitan mendapatkan waktu karena disibukkan oleh pekerjaan.

“Saya tidak menyalahkan mereka,” ungkapnya, “Tapi saya temukan mereka yang tidak mengambil manfaat dari perkenalan itu tidak mendapat kemajuan berarti.”

Hotard menyediakan mentor ahli untuk memperdalam pengetahuan dan pengalamannya menjadi mentor, namun juga memanfaatkan kesempatan perkenalan itu untuk menguji ambisi profesional dan intelektual mereka.

5. Dapatkan pandangan ketiga

Di saat Anda meraih posisi puncak, Anda tidak bisa mengandalkan mentor untuk menjawab semua persoalan. Masalah terlalu kompleks dan menyedot waktu. Jalan ke luarnya, cari seseorang yang bisa bersama-sama dengan Anda mendapatkan jawaban. Anda butuh pendapat ketiga (third opinion) – mitra berpikir di luar perusahaan, biasanya dibayar secara tetap selama masa kontrak. Mitra ini adalah orang yang tidak memiliki kepentingan selain membantu Anda meraih sukses.

Ramon mendapat tantangan kepemimpinan pertama saat menjabat EVP Coating Worldwide, sebuah perusahaan manufaktur cat industri. Ia menemukan tim produksi terlalu terkotak-kotak sehingga membuat biaya menjadi mahal. Awalnya Ramon berpikir untuk merekrut orang yang lebih baik dari luar, tetapi hal itu butuh waktu dan biaya tanpa adanya jaminan sukses. Ia sadar memerlukan pendekatan berbeda. Ramon mengundang Anesh, seorang yang berpengalaman dalam manufaktur global yang pernah didengarnya berbicara dalam sebuah konferensi, untuk menjadi konsultan. Tugasnya adalah memberikan tantangan dan menguji isu yang menjadi pemikiran Ramon.

Anesh adalah mentor yang hebat karena dia tidak punya agenda pribadi, Sebagai orang luar, dia tidak punya sebuah solusi yang ingin dijualnya, Ini memungkinkannya untuk mengajukan pertanyaan secara berbeda dan mendapatkan temuan yang tidak terduga.

6. Berpikirlah tentang hidup, bukan hanya soal karir

Kita cenderung berpikir tentang mentor hanya dalam konteks pekerjaan, namun bekerja hanyalah sebagian dari kehidupan kita. Holly, seorang eksekutif software di GE, berpendapat bahwa setiap orang membutuhkan mentor untuk setiap bagian hidupnya. Ia menyebutnya dengan istilah Dewan Direksi Personal. “Kunci dari Dewan Direksi Personal ini adalah menjamin adanya keseimbangan,” ujar Holly. Jika hidup hanya bekerja dan tidak ada keluarga, nasehat Anda bisa saja dilecehkan. Bila Anda merasa keamanan finansial, komunitas, atau kehidupan spiritual sangat penting bagi Anda, maka carilah juga mentor di bidang-bidang tersebut. Memiliki Dewan Direksi Personal bukan hanya membuat hidup Anda kaya, hal itu juga mencegah ketergantungan terhadap satu mentor. Pada gilirannya, Anda punya posisi yang kuat untuk menilai hubungan mentoring mana yang berkembang dan mana yang harus diganti.